Pionier

Wanneer een organisatie zich nog volop in de pioniersfase bevindt is er niet altijd sprake van een managementlaag tussen de DGA/Directeur en de operationele medewerkers op de ‘werkvloer’. Daar waar wel al sprake is van een managementteam, is deze vaak nog grotendeels gefocust op het aansturen van de dagelijkse operatie en wordt er vaak nog niet van de betreffende managers verwacht dat zij ook meedenken of -beslissen over het strategische beleid. Het onderscheidend ondernemerschap is voornamelijk te vinden bij de DGA of CEO en deze verwacht alleen van het managementteam dat diens strategische beslissingen worden uitgevoerd en gerealiseerd.

Als er al sprake is van onderscheidend ondernemerschap bij de overige managementteamleden, dan wordt dit over het algemeen niet ten volste benut. Zij krijgen binnen de organisatie niet altijd voldoende de vrijheid om naar eigen inzicht (strategische) verbeteringen door te voeren en kunnen maar beperkt de binnen de EFBQ opgedane inspiratie en kennis in de praktijk toepassen.

De Benchmark Groep van de EFBQ bestaat niet alleen uit CEO’s of DGA’s, maar wordt gevormd door alle leden van het directie en/of managementteam. Zij leveren allen een bijdrage aan de Business Benchmark op hun eigen vakgebied. Hun best practices en verbeterpunten worden in kaart gebracht door middel van de Business Qualification Standard® en zij krijgen de kans om geïnspireerd te worden en uit te blinken door deelname in het Business Qualification Process. Een belangrijke voorwaarde is dus wel dat er sprake is van een managementteam met een voldoende ambitieniveau dat een bijdrage kan leveren aan de EFBQ Benchmark Groep op strategisch niveau met eigen best practices.

Een aantal plekken in de Business Benchmark Groep zijn bestemd voor ontwikkelende organisaties, die snelle verbeterslagen kunnen maken door zich te spiegelen aan ondernemingen die een dergelijke ontwikkeling zelf al eens hebben doorgemaakt en bereid zijn hun ervaringen, succesfactoren en valkuilen te delen. Staat uw onderneming dus op het moment om de pioniersfase te verlaten en is er een managementteam samengesteld dat op een strategisch niveau moet gaan opereren, dan kunt u contact opnemen via secretariaat@efbq.nl.

Groei

Zodra een onderneming de pioniersfase verlaat en snel aan het groeien is, kan er in korte tijd een grote behoefte ontstaan aan meer structuur en een ontwikkeling van de diverse aspecten van de bedrijfsvoering naar een hoger strategisch niveau. De ontwikkeling van een organisatie loopt dan ook bijna altijd achter op de omzetontwikkeling.

De leden van het managementteam hebben het hierdoor tijdens een groeifase vaak zeer druk met brandjes blussen en worden voortdurend de operatie ingetrokken. Juist de ondersteunende processen die zo belangrijk zijn voor het borgen van de continuïteit op de langere termijn, zoals HR, ICT en een doelgerichte bedrijfsvoering, moeten dan het onderspit delven.

De vraag is echter of de managers de kans krijgen en nemen om zich af en toe los te maken uit de operatie en aandacht te besteden aan strategische overwegingen, waarbij ze niet alleen gefocust zijn op het juist doen van de dingen, maar ook op het doen van de juiste dingen. Zij kunnen potentieel snelle verbeterslagen maken door in de keuken te kijken bij voorbeeldbedrijven uit andere branches en gelijk de juiste stappen te zetten door een beter inzicht in de valkuilen en succesfactoren.

Een belangrijk criterium voor deelname aan de EFBQ is dat men de kans grijpt om zich niet alleen bezig te houden met de dagelijkse beslommeringen, maar ook met het stimuleren en borgen van het eigen onderscheidend ondernemerschap voor de langere termijn met een focus op geld verdienen, continuïteit borgen en waarde toevoegen aan de onderneming.

Volwassenheid

Het management van een organisatie, welke al in grote mate is geprofessionaliseerd en zich qua ontwikkeling meer in een consoliderende fase dan een groeifase bevindt, is waarschijnlijk op zoek naar aspecten waar men het verschil nog kan maken en waar nog een verbetering of innovatie kan worden gerealiseerd.

De leden van het managementteam moeten er bewust voor waken om niet op de lauweren te rusten en het slachtoffer te worden van de wet van de remmende voorsprong. Het is van belang dat het management zich bewust scherp houdt door zich continu te benchmarken en als dit niet mogelijk is binnen de eigen branche dan is dit wel mogelijk door juist buiten de eigen branche inspiratie en inzichten op te doen.

Het aantal fte van mijn onderneming ligt onder de 50

Bij een fte van minder dan 50 is er niet altijd sprake van een strategisch managementteam dat samen met de CEO of DGA het beleid bepaald. Bovendien zijn de lijnen bij deze omvang nog zeer kort en verloopt de aansturing meestal significant anders dan bij andere ondernemingen. Men voelt pas behoefte aan een verdere professionalisering wanneer de organisatie een bepaalde omvang heeft bereikt en men verwacht snel verder te groeien.

Een aantal plekken in de Business Benchmark Groep zijn bestemd voor ontwikkelende organisaties, die snelle verbeterslagen kunnen maken door zich te spiegelen aan ondernemingen die een dergelijke ontwikkeling zelf al eens hebben doorgemaakt en bereid zijn hun ervaringen, succesfactoren en valkuilen te delen. Is uw onderneming nog relatief klein, maar verwacht u dat de organisatie snel verder gaat groeien en is er een managementteam samengesteld dat op een strategisch niveau moet gaan opereren, dan kunt u contact opnemen via secretariaat@efbq.nl..

Tussen 50 en 5.000

Uw onderneming valt binnen de bandbreedte van de deelnemende bedrijven qua omvang en heeft mede hierdoor vergelijkbare managementprocessen. Er is bij verdere groei behoefte aan een volgende fase in de professionalisering van de organisatie teneinde als management ‘in control’ te blijven en dit betekent over het algemeen dat het management ook de ambitie heeft om gebruik te maken van de mogelijkheden van de EFBQ.

Meer dan 5.000

De hoeveelheid (staf)medewerkers op het hoofdkantoor kan een indicatie zijn van de wijze waarop een onderneming wordt aangestuurd en waar de strategische beslissingsbevoegdheid ligt. In grote concerns kan een significant deel van de strategieformulering en beslisbevoegdheid gedecentraliseerd zijn (vanzelfsprekend binnen het kader aangegeven door het hoofdkantoor of de holding) en is daarmee komen te liggen bij de verschillende werkmaatschappijen. In dat geval is het mogelijk dat het managementteam van één van die werkmaatschappijen beter geschikt is voor deelname in de Benchmark Groep van de EFBQ.

Wanneer de strategieformulering en beslisbevoegdheid grotendeels gecentraliseerd is in het hoofdkantoor van het concern kan deze mogelijk in aanmerking komen voor deelname. Er kan echter een significant verschil zijn met kleinere ondernemingen op het gebied van managementprocessen. Zo is er mogelijk een aparte afdeling Strategie en zijn de (marketing en sales) budgetten over het algemeen velen malen groter. De strategische vraagstukken kunnen dan van een dermate andere aard zijn, dat de organisatie niet goed past in de Business Benchmark Groep van de EFBQ.

Wilt u hierover nader van gedachten wisselen, dan bent u welkom om contact op te nemen met de EFBQ.

Het hoofddoel van de onderneming is continuïteit borgen

Het borgen van continuïteit van de onderneming is over het algemeen een belangrijke doelstelling voor iedere organisatie en krijgt vooral bij familiebedrijven vaak een hogere prioriteit dan snel groeien of winst maximaliseren. Elke strategische beslissing moet worden gewogen en getoetst aan de bijdrage aan de langere termijn continuïteit. Dit vereist dat het management beschikt over een goed anticiperend vermogen en inzicht in de strategische risico’s van de onderneming. Door te sparren met vakgenoten, te leren van best practices en te benchmarken aan de best-in-class bedrijven uit andere branches kan men zich scherp houden, beslissingen en projecten toetsen en de langere termijn continuïteit van de onderneming beter borgen.

Het hoofddoel van de onderneming is omzetgroei

In perioden van (snelle) omzetgroei ondergaat een organisatie de nodige veranderingen, zodat het management ‘in control’ kan blijven en de onderneming klaar is voor het opvangen en realiseren van een verdere groei. De aansturing van de onderneming verandert, omdat de groeiende span of control van de managers moet worden opgevangen. Waar de ene organisatie kiest voor een extra managementlaag, kan een ander kiezen voor zelfsturende teams in een plattere organisatie. Door kennis te maken met ondernemingen die verschillende keuzes hebben gemaakt bij het realiseren van een verdere professionalisering, krijgt men inzicht in de succesfactoren en valkuilen van de verschillende mogelijkheden. Het management heeft dit inzicht nodig om de juiste beslissingen te nemen op basis van goed onderbouwde overwegingen. De methodiek van de EFBQ faciliteert het inspireren van managers en helpt hen om uit te blinken in hun vakgebied en als lid van het managementteam.

Het hoofddoel van de onderneming is winstgroei

Een focus op winstgroei en het vergroten van de marges kan leiden tot een focus op kostenbesparingen en/of prijsverhoging. In het eerste geval moet de organisatie zo efficiënt mogelijk functioneren en in het tweede geval moet de klant een hogere toegevoegde waarde ervaren, teneinde een hogere prijs te willen betalen. In beide gevallen wordt over het algemeen verwacht dat het management gezamenlijk het realiseren van een hogere winst(marges) nastreeft in een proces van continue verbetering.

Er moet echter voortdurend voor worden gewaakt dat de winst niet alleen voor de korte termijn wordt gerealiseerd, met negatieve gevolgen voor de langere termijn continuïteit van de onderneming. Een overweging die in beursgenoteerde ondernemingen niet altijd voldoende gewicht meekrijgt, maar ook met private equity investeerders als (deel)eigenaar kan leiden tot waarde-vernietigende maatregelen. Hoe goed het management hiermee weet om te gaan kan in grote mate bepalen hoe succesvol men is in het realiseren van een blijvende waardevergroting voor de onderneming.

Het hoofddoel van de onderneming is maatschappelijk (non-profit)

De doelstellingen en core business van een non-profit organisatie leiden over het algemeen tot significant andere overwegingen en andere wijzen van werken, waardoor het uitvoeren van een benchmark op onderscheidend ondernemerschap niet of onvoldoende mogelijk is. De onderliggende principes en resulterende managementprocessen van een non-profit organisatie wijken hiervoor vaak te veel af van ondernemingen waarvan de focus altijd deels ligt op geld verdienen.

De ontwikkeling van ons managementteam zit momenteel nog in de startfase

Een nieuw geformeerd managementteam of een team dat deels uit nieuwe, wellicht minder ervaren, mt-leden bestaat, heeft over het algemeen een aantal belangrijke stappen te zetten om goed als managementteam te kunnen functioneren op strategisch niveau. Het samenwerken in het realiseren van de algemene bedrijfsdoelstellingen en het ontwikkelen van een helicopterview en anticiperend ondernemerschap vereisen bewuste en continue aandacht, terwijl ondertussen de dagelijkse beslommeringen veel aandacht blijven vragen. De ervaring leert dat mt-leden, die weten dat zij nog grote stappen kunnen zetten in hun ontwikkeling en hier ook voldoende ambitie voor hebben, over het algemeen zeer actief gebruik zullen maken van de mogelijkheden van de EFBQ Benchmark Groep. Redelijk nieuwe managementteams kunnen daarbij ook de nodige nieuwe inzichten toevoegen aan de Benchmark Groep, doordat zij minder vaak vast zitten in een bepaalde wijze van werken en met elkaar nog aan het ontdekken zijn hoe zij de organisatie het beste aan kunnen sturen in de huidige omgeving en dynamiek.

De ontwikkeling van ons managementteam zit momenteel op een redelijk niveau

De ontwikkeling van een managementteam is als het goed is een continu proces, zeker gezien de zeer dynamische omgeving waar men mee te maken heeft. Men is dus nooit klaar met leren en iedere manager zou zich continu moeten afvragen wat hun bestaansrecht is, nu en in de toekomst. Welke rol spelen zij in de onderneming, aan welke veranderingen is deze rol onderhevig en wat betekent dit voor de competenties die zij bij zichzelf moeten ontwikkelen?

Indien men zichzelf deze vraag regelmatig stelt, dan past een dergelijke manager zeer goed aan tafel bij bijvoorbeeld de EFBQ Business Benchmark Meetings. Tijdens deze bijeenkomsten wordt regelmatig gesproken over de manager (en onderneming) van de toekomst. Door actief deel te nemen aan dergelijke sparringsessies, succesvolle vakgenoten uit andere branches als voorbeeld te nemen en inspiratie op te doen door kennis te maken met de best practices van andere koplopers, kan zowel de individuele manager als het managementteam zich verder ontwikkelen. De kans is dan ook groot dat men bereid is zich te benchmarken aan, en kennis uit te wisselen met, andere EFBQ deelnemers.

De ontwikkeling van ons managementteam zit momenteel al op een zeer hoog niveau

Een managementteam dat al op een hoog niveau functioneert, heeft een gedeelde toekomstvisie, werkt goed met elkaar samen en weet de organisatie proactief aan te sturen in voortdurend veranderende omstandigheden. Het anticiperend vermogen zorgt er voor dat men op het juiste moment bijstuurt en de gedeelde visie zorgt er voor dat de neuzen de zelfde kant op staan en er zich geen eilandjes kunnen vormen. Men moet er wel voor waken niet men te veel op de lauweren gaat rusten. Ook wanneer men aan de top staat, kan men uiteindelijk door voortschrijdende inzichten ingehaald worden. De eisen die aan een goed functionerend managementteam worden gesteld zijn bovendien voortdurend aan verandering onderhevig.

Men moet zich dus voortdurend afvragen of de rol die het managementteam inneemt nog past bij de organisatie, bij de omgeving en bij de gekozen strategische richting. Ten behoeve van de EFBQ Business Benchmark Groep wordt voortdurend gezocht naar ondernemingen en managers die best practices kunnen toevoegen en bereid zijn deze te delen met vakgenoten uit andere branches. Over het algemeen leert de ervaring dat men sneller bereid is om iets ‘te brengen’ als men zelf ook iets kan ‘halen’. Dat vereist echter wel dat men als team en als individuele manager, ondanks het al hoge niveau, nog steeds open staat voor continue verbetering en bereid is om zich te laten benchmarken op onderscheidend ondernemerschap.