De leden van het managementteam zijn voornamelijk gefocust op de dagelijkse operatie en de korte termijn.

Een risico waar iedere manager voor moet waken is een te grote focus op de dagelijkse operatie en te weinig tijd en aandacht voor de strategische keuzes en de langere termijn. Een managementteamvergadering kan zonder dat men het doorheeft vervallen tot een operationeel werkoverleg, wanneer men niet bewust de strategische vraagstukken op de agenda zet.

Met name in tijden van snelle groei, organisatieomslagen en andere grote projecten kan de focus al snel zeer intern gericht worden, op het managen van processen. Een mogelijk gevolg hiervan is dat men onvoldoende aandacht heeft voor externe signalen en het anticiperen op belangrijke ontwikkelingen. Er gaat veel tijd en aandacht naar het ‘juist doen’ van de dingen en onvoldoende naar de vraag of men nog wel ‘de juiste dingen’ doet. Dit heeft de nodige gevolgen voor het onderscheidend ondernemerschap van de leden van het managementteam.

De leden van het managementteam zijn voornamelijk gefocust op het realiseren van de strategische doelstellingen van de eigen afdeling.

Zodra een onderneming een bepaalde omvang bereikt en de pioniersfase verlaat, groeit onder andere de behoefte aan een meer intensieve interne communicatie en een meer gestructureerde aansturing. De leden van het managementteam krijgen meer verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bij een (vooral snelle) groei van de onderneming, en dus de span of control, loopt de organisatie het risico dat er eilandvorming ontstaat en men zich vooral focust op het goed doen lopen van het eigen onderdeel.

Dit is herkenbaar in situaties waarin meerdere bedrijfsonderdelen met elkaar moeten coördineren, maar men de neiging heeft ‘dingen over de schutting te gooien’. Ondertussen lopen de zogenaamde ‘afdelingsgrenzen overschrijdende’ strategische projecten vaak vertraging op, omdat zij het qua prioriteit in de dagelijkse operatie moeten afleggen tegen de afdelingsspecifieke projecten.

In dergelijke situaties is het van groot belang dat men een voldoende helicopterview behoudt op de belangen van de gehele organisatie en niet alleen de eigen afdeling. Onderscheidend ondernemerschap is over het algemeen beter ontwikkeld wanneer men een goede helicopterview heeft en niet alleen intern gefocust is.

De leden van het managementteam zijn voornamelijk gefocust op het samen formuleren en realiseren van de overkoepelende bedrijfsdoelstellingen.

Het onderscheidend vermogen van de leden van een managementteam wordt over het algemeen het beste gestimuleerd en geborgd in organisaties waar bewust aandacht en tijd wordt geïnvesteerd in het gezamenlijk formuleren en realiseren van een strategische kader en overkoepelende bedrijfsdoelstellingen.

Ondernemingen waarvan het management regelmatig uit de operatie stapt en bewust aandacht geeft aan de strategische overwegingen waarop het strategische kader en de doelstellingen zijn gebaseerd, hebben een hoger anticiperend vermogen en kunnen sneller schakelen doordat signalen sneller worden opgevangen en meegenomen in de overwegingen.

Onderscheidend ondernemerschap, ofwel het verschil kunnen maken in de markt en naar de klanten, vereist dat de leden van een managementteam voortdurend nadenken over de keuzes die zij maken en of deze keuzes ten goede komen van het gehele bedrijf en niet alleen hun eigen afdeling. Zij moeten samen werken aan het realiseren van de hoofddoelstellingen en rekening houden met behoeften van hun collega’s, ook waar dit soms ten nadele is van de eigen afdeling.

Als uw managementteam de prioriteit legt bij het realiseren van de algemene hoofddoelstellingen en niet zozeer alleen bij de eigen afdelingsdoelstellingen, dan heeft u op dit gebied een stapje voor op andere ondernemingen.

Als uw managementteam de prioriteit legt bij het realiseren van de algemene hoofddoelstellingen en niet zozeer alleen bij de eigen afdelingsdoelstellingen, dan heeft u op dit gebied een stapje voor op andere ondernemingen.

Het managementteam ontwikkelt zich voornamelijk door middel van externe opleidingen, trainingen, workshops en congressen.

Dit kan een zeer waardevolle methode zijn om de competenties van het management aan te vullen. Een dergelijke aanpak is echter pas echt succesvol als aan een aantal voorwaarden wordt voldaan:

1. Selectie van een geschikte opleiding, training, workshop of congres dat voldoende aansluit op de behoeften van de onderneming en de individuele manager. Maatwerk is soms niet mogelijk of zeer kostbaar.
2. De betreffende manager moet voldoende tijd vrijmaken om de opleiding of training goed af te ronden.
3. De geleerde theorie moet vertaald worden naar en toegepast worden op de eigen praktijk.

Het komt zelden voor dat alle voorgenoemde voorwaarden actief door de onderneming kunnen worden geborgd. Het komt zelfs nog te vaak voor dat men achteraf niet evalueert wat een bepaalde opleiding of training heeft opgeleverd voor de onderneming.

Het onderscheidend ondernemerschap van een manager wordt hiermee dus niet altijd voldoende gestimuleerd en geborgd.

Het managementteam ontwikkelt zich voornamelijk door middel van een trainingsprogramma, onder begeleiding van een extern bureau/externe coach.

Deze methode van ontwikkelen biedt over het algemeen meer mogelijkheid tot maatwerk dan het volgen van seminars, workshops of congressen, hoewel ieder bureau of coach vaak een bepaalde methodiek zal hanteren. Het is dus ook in dit geval van belang om het juiste trainingsprogramma en de juiste coach te kiezen.

Er moet voor gewaakt worden dat men tijdens dit proces te veel intern gefocust is op de individuele ontwikkeling en onvoldoende op de bijdrage die dit moet opleveren voor de gehele organisatie. Hoe kan men het geleerde gebruiken om extern het verschil te maken?

Hoewel een dergelijk trainingsprogramma dus zeer waardevol kan zijn voor de teambuilding en persoonlijke ontwikkeling van bepaalde competenties, is het onderscheidend ondernemerschap pas voldoende gestimuleerd of geborgd als dit programma er ook voor zorgt dat het geleerde in de praktijk kan worden toegepast.

Het managementteam ontwikkelt zich voornamelijk door bewust en actief te netwerken met vakgenoten.

Er kan veel geleerd worden van de kennis en ervaringen van andere ondernemingen en er zijn diverse mogelijkheden om met bedrijven in contact te komen, binnen en buiten de eigen branche. Men moet echter rekening houden met de nodige haken en ogen. Zo kunnen bijeenkomsten van brancheverenigingen zeer waardevol zijn, maar zit men vaak wel met concurrenten aan tafel en laat men over het algemeen niet het achterste van de tong zien. Het blijft vaak bij succesverhalen en men gaat zelden de diepte in om waardevolle ‘bedrijfsgeheimen’ met elkaar te delen. Ook in netwerken waarin ondernemingen uit andere branches zijn vertegenwoordigd blijft men vaak op de oppervlakte, omdat veel bedrijven ook deelnemen met een commercieel doel.

Een andere factor waar rekening mee moet worden gehouden is dat de kwaliteit van de aanwezige gesprekspartners niet altijd voldoende is gewaarborgd en de afstand tussen een (middel)groot bedrijf en bijvoorbeeld een eenmanszaak zeer groot kan zijn.

Deze aanpak kan dus zeer waardevol zijn, maar het vergt veel tijd en aandacht om het kaf van het koren te scheiden en de juiste sparringpartners te vinden. Op deze wijze het onderscheidend ondernemerschap stimuleren en borgen vergt dus een grote inspanning van de individuele managers, zeker degenen waarvoor het aanbod op hun vakgebied nogal beperkt is. Het is verleidelijk om hier onvoldoende aandacht aan te besteden in de waan van alledag, waardoor het onderscheidend ondernemerschap onvoldoende wordt gestimuleerd of geborgd.

Het managementteam ontwikkelt zich voornamelijk door ad hoc acties. Er is geen bewust beleid ten aanzien van managementontwikkeling.

De mate waarin het onderscheidend ondernemerschap, de visie en helicopterview van een manager wordt gestimuleerd is in dit geval in grote mate afhankelijk van diens persoonlijke ambitie. Weet men zich regelmatig uit de operatie los te maken, heeft men toegang tot hoge kwaliteit netwerkbijeenkomsten op het eigen vakgebied en maakt men vervolgens optimaal gebruik van de contacten die men heeft gemaakt?

De ervaring leert dat het zeer moeilijk is voor de individuele managers in bepaalde sectoren en vakgebieden om een persoonlijke ‘circle of excellence’ op te bouwen, waar zij hun strategische vraagstukken aan voor kunnen leggen in alle veiligheid en vertrouwelijkheid.

Ondernemingen waarbij dit actief wordt gefaciliteerd en gestimuleerd hebben over het algemeen een stapje voor op ondernemingen waar men hiervoor niet de tools of de ruimte krijgt. Het onderscheiden ondernemerschap is hier dan ook vaak op een hoger niveau, alleen al doordat de sterke managers zich gesteund voelen in hun ambities. In de huidige arbeidsmarkt, met een steeds sterker wordende concurrentie, wordt met name aan de goede managers getrokken en is het steeds belangrijker als onderneming om ook in het binden en boeien van de waardevolle mt-leden het verschil te maken.

Bij het ontbreken van een bewust beleid ten aanzien van managementontwikkeling is dus niet alleen het onderscheidend ondernemerschap onvoldoende geborgd, maar loopt men een groter risico de meer ambitieuze, vaak succesbepalende, managers kwijt te raken.

Het bedrijf benchmarkt zich af en toe/ad hoc

Een benchmark die vaak wordt toegepast is een vergelijking met de grootste concurrenten. De kwaliteit en actualiteit van een concurrentieanalyse kan echter behoorlijk verschillen per organisatie. Waar de een zich beperkt tot het onderbuikgevoel, opgedaan door bijeenkomsten van de branchevereniging en toevallig opgevangen signalen, gaan andere bedrijven nog een stuk verder. Het managementteam voert bijvoorbeeld samen met Marketing, Sales en soms zelfs Operations, een concurrentieanalyse uit. Hierbij wordt gekeken welke strategie de concurrenten volgen, wat hun onderscheidende kenmerken zijn volgens de klanten en legt men de SWOT analyses naast elkaar.

Dit kan zeer waardevol zijn voor bedrijven die nog geen koploper zijn in hun eigen branche, maar wanneer dit wel al het geval is, geeft deze benchmark beperkte aangrijppunten voor verbetering en is het hierdoor moeilijker om het onderscheidend ondernemerschap naar een hoger niveau te ontwikkelen. Voor deze koplopers kan het wel zeer interessant zijn om juist buiten de eigen sector te benchmarken. Men kan zich dan afvragen of het wel mogelijk is om bedrijven uit verschillende sectoren te benchmarken, maar in niet vergelijkbare branches hebben de bedrijven wel vergelijkbare managementprocessen. Een dergelijke benchmark vereist echter wel een meer gestructureerde aanpak, zodat men van de best practices van andere bedrijven kan leren. Een ad hoc aanpak is niet voldoende om het onderscheidend ondernemerschap op de langere termijn te borgen.

Het bedrijf benchmarkt zich regelmatig op operationele en/of financiële cijfers

Een benchmark op operationele en financiële cijfers kan fungeren als motiverende factor om verbeteringen door te voeren. Bedrijven benchmarken zich op het operationele en financiële vlak over het algemeen met ondernemingen uit de zelfde branche.

Men haalt uit zo’n benchmark echter niet noodzakelijk de onderliggende succesfactoren die kunnen zorgen voor betere resultaten bij deze ondernemingen. Het zijn juist deze succesfactoren die kunnen verklaren waarom andere ondernemingen het op bepaalde gebieden beter doen. Dat soort informatie wordt over het algemeen niet publiek gemaakt en vooral in branches waar sprake is van een sterke concurrentiestrijd, is men zeer voorzichtig met het delen van dergelijke strategische informatie.

Het onderscheidend ondernemerschap kan dus een goede impuls krijgen door regelmatig een operationele benchmark uit te voeren, maar het is moeilijk om dit vervolgens om te zetten in concrete verbeterstappen.

Het bedrijf benchmarkt zich regelmatig op strategische beleidsaspecten

Wanneer men goede relaties heeft, wellicht door middel van een lokaal/regionaal netwerk van niet-concurrerende ondernemingen, kan dit het onderscheidend ondernemerschap van het management een flinke boost geven. Voorwaarde is wel dat deze ondernemingen op een voldoende vergelijkbaar niveau opereren om een goed voorbeeld te kunnen geven.

Ondernemingen, die deel uitmaken van grotere concerns, hebben soms ook de mogelijkheid om zich op strategisch gebied te meten met zusterondernemingen en van hen te leren. De kans hierop is groter in concerns die actief zijn in verschillende takken van sport en waar geen sprake is van onderlinge concurrentie. Als men echter zelf fungeert als het voorbeeldbedrijf in de groep, kan het nog steeds moeilijk zijn om scherp te blijven en het onderscheidend ondernemerschap te blijven stimuleren.

Het ambitieniveau van de leden van het managementteam is beperkt: grotendeels gefocust op het handhaven van de status quo en ‘in control’ zijn van de organisatie

Wanneer het op commercieel gebied goed gaat met een onderneming, bijvoorbeeld door een monopolie positie, een sterk groeiende nieuwe markt en aantrekkende economie of een gat in de markt, loopt men als managementteam het risico dat men op de ‘lauweren gaat rusten’. De oude ‘honger’ waarmee men de koploperspositie heeft weten te bereiken verdwijnt en de wet van de remmende voorsprong komt in werking.

De ambitie om zich voortdurend te spiegelen en te onderscheiden wordt een stuk minder gestimuleerd, omdat men al aan de top staat in de eigen branche/nichemarkt.

Het onderscheidend ondernemerschap behouden als koploper of marktleider is de wens van iedere onderneming, maar het is meerdere malen bewezen dat dit zeer moeilijk is. Een manier om zich scherp te houden is door zich te spiegelen aan, en te laten inspireren door, koplopers in andere branches. Hoe goed men het ook denkt te doen op dat moment, het is geen garantie dat men nog steeds de juiste dingen doet naar de toekomst toe. Zeker in deze dynamische tijden met snel ontwikkelende technologieën en een sterk veranderende maatschappij hebben managers die zich voortdurend blijven benchmarken een stapje voor op anderen.

Wanneer een onderneming zich juist in een moeilijke situatie bevindt, kan dit ook een negatief effect hebben op het ambitieniveau van het management. Met name in situaties die al geruime tijd aanhouden en uitzichtloos lijken, bijvoorbeeld een ‘bijzonder beheer’ bij de bank, kan men de moed verliezen. Dit effect wordt versterkt wanneer de tegenslagen gelden voor de gehele branche en men allemaal de zelfde problemen heeft en met de zelfde oplossingen komt. Dan kan het zeer waardevol zijn om in contact te komen met ondernemingen uit andere branches, die in een soortgelijke situatie hebben gezeten en er weer bovenop zijn gekomen.

Men moet zich dan de vraag stellen of het mogelijk is om managers die hun ambitie verloren zijn weer te inspireren om uit te blinken.

Het ambitieniveau van de leden van het managementteam is redelijk: gefocust op het realiseren van een gecontroleerde groei en operationele efficiëntie

Over het algemeen heeft men een redelijk ambitieniveau wanneer men deel uitmaakt van een managementteam. Deze ambitie moet vervolgens worden ingezet voor het realiseren van continuïteit, resultaten en waarde toevoegen voor het gehele bedrijf.

Echter niet iedere manager vraagt zichzelf continue de vraag of zij het beter kunnen doen en of zij nog wel de juiste dingen doen. De ondernemingen waarbij het nastreven en borgen van continue verbetering is ingebed in het beleid en de bedrijfscultuur, de echte ‘lerende’ organisaties, kunnen zich blijven onderscheiden in de markt.

In sommige branches is het voldoende om een redelijk ambitieniveau te hebben, waarbij men voldoende succes kan halen om in de komende jaren de doelstellingen te realiseren, zonder dat de continuïteit wordt bedreigd. Men moet zich echter altijd afvragen of dit ook op de langere termijn het geval zal zijn, zeker in periodes van sterke maatschappelijke, technologische en politieke veranderingen.

Het ambitieniveau van de leden van het managementteam is hoog: gefocust op het realiseren van een sterke groei, innovatie en een continue verbetering en professionalisering van alle aspecten van de bedrijfsvoering

Ondernemingen waarvan het management een hoog ambitieniveau heeft, hebben over het algemeen een enorme voorsprong op hun concurrenten. Zij weten zich goed te onderscheiden in de markt. Zij kunnen echter ook grotere strategische risico’s lopen door bijvoorbeeld zo snel te groeien in omzet dat de organisatie het niet meer aankan.

Het kan ook zeer moeilijk zijn in bepaalde ondernemingen en branches om de zeer ambitieuze managers aan zich te binden. Het verloop binnen directies en managementteams is in de afgelopen periode flink gestegen. Dit kan deels komen door het steeds krapper worden van de arbeidsmarkt, maar ook door de andere wensen en behoeften van de nieuwe generatie managers. Ondernemingen die hier geen rekening mee houden, zullen grote moeite hebben om met name de jongere managers te binden en te boeien.

Bedrijven die een bewust beleid voeren om de succesbepalende managers in hun ambities te steunen en ze de ruimte en tools geven om zich verder te ontwikkelen, hebben een groter kans om het onderscheidend ondernemerschap niet alleen te stimuleren, maar ook te borgen voor de eigen organisatie.